La mobilité transversale : un paradigme à développer pour l’entreprise

La mobilité transversale : un paradigme à développer pour l’entreprise

22 avril 2015 - 12 h 52 min
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Dans le monde actuel, évoluer professionnellement signifie bien souvent progresser dans la hiérarchie. Un bon parcours est forcément vu comme ascendant. Mais cette ascension à ses limites : l’organigramme de l’entreprise. La promotion interne est bouchée pour de multiples raisons. Certains pour continuer à grimper dans l’échelle sociale partiront de l’entreprise, d’autres vont s’y ancrer, au risque de rentrer dans une routine et de se désengager au fur et à mesure des années. Dans les deux cas l’entreprise est perdante : dans le premier elle a laissé échapper un éventuel potentiel, dans le second elle l’a laissé s’assoupir. Ce schéma type, autant en vogue chez les responsables que chez les salariés est aujourd’hui le plus fréquent.

Mais ce n’est pas la seule façon d’évoluer professionnellement. Il existe aussi, mais bien moins pratiquée, la mobilité horizontale ou transversale. Cependant elle n’est pas dans la culture française.  Les entreprises ne la pratiquent guère : Elles ont tendance à survaloriser la notion de diplôme et la spécialisation (on voit bien les difficultés des demandeurs d’emploi qui se réorientent professionnellement) et à faire preuve de réactivité dans la gestion RH plutôt que de proactivité. Quant aux salariés, la culture des avantages acquis lie l’évolution à des prérogatives supplémentaires ou une augmentation et ils ne voient pas souvent l’intérêt d’un changement sans avantage.

Pourtant elle peut être une réponse à de nombreux problèmes et recèle des atouts largement éprouvés : elle limite le turn over, apporte une meilleure visibilité dans le processus de développement RH de l’entreprise, conduit à un plus grand niveau d’employabilité dans l’entreprise, stimule la motivation en suscitant le plaisir d’apprendre et de développer des aptitudes nouvelles et amène l’implication de salariés démobilisés.

Quelles sont les conditions pour mettre en place une mobilité transversale efficace.

Cette mobilité doit d’abord et avant tout être inscrite dans la culture de l’entreprise. Cela passe par la volonté affichée d’une vision de développement à long terme et des axes stratégiques clairement définis. C’est un projet d’entreprise avec des engagements précis.

C’est aussi la mise en place d’outils efficients : GPEC, communication, politique salariale équilibrée, transparente (le salaire ne fait pas tout, la reconnaissance est importante) accès facilité à la formation. Un point sur la formation : les entreprises ont tendance à lier leurs besoins de formation aux compétences et contenus se rapportant le plus au contexte de travail. Cela amène à spécialiser encore plus le salarié. Elles oublient que les compétences ne se résument pas en un savoir-faire dans un contexte particulier. Une formation plus générale rend l’individu plus autonome. Les compétences transversales et donc transférables sont aussi celles qui facilitent la mobilité professionnelle.

Les entretiens individuels et réguliers sont les outils indispensables de la mobilité transversale. Ils permettent de repérer les compétences transférables et aux collaborateurs de communiquer sur leurs centres d’intérêt, leurs compétences, leurs objectifs de carrière. Ils facilitent le rassemblement des informations qui seront rapprochés  avec les besoins de l’entreprise. Je ne suis pas sûr que l’entretien professionnel nouvelle formule, qui cadre plutôt bien avec cette notion transversale, soit de nature à améliorer les choses si l’état d’esprit ne change pas, car cette notion de culture, de long terme ne cadre pas toujours avec le fonctionnement de nombreuses entreprises qui pratiquent souvent la réactivité, le court terme dans la gestion de leurs RH.

La mobilité ne doit pas être obligatoire mais juste possible et souhaitable. Le changement doit être encouragé au sein de l’entreprise. De même elle ne doit pas toucher seulement les cadres mais l’ensemble du personnel. Cette volonté au travers l’écoute et l’attention qu’elle porte aux besoins et aux demandes, y compris aux refus, amène un management plus porté vers l’humain que centré sur la tâche qui est plus prompt à autoriser l’expression et la reconnaissance. A tout cela doivent s’ajouter des signes de reconnaissance évidents et réguliers.

Il semble que la génération Y soit plus favorable à cette notion de mobilité transversale. Peut-être faut-il voir là un signe d’espoir.

Vaste programme me direz-vous et beaucoup de travail en perspective pour faire évoluer les mentalités, mais au-delà des attentes des collaborateurs et des besoins des entreprises, le management de la mobilité transversale, permet d’accroitre l’engagement et renforce l’employabilité des salariés. C’est un outil précieux de gestion des emplois et des carrières, qui amène plus d’efficacité et de performance dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Enfin elle permet aussi une meilleure politique prévisionnelle de gestion des seniors, qui  évite les effets plafond de carrière, limite les affres de la routine et du désengagement et anticipe les évolutions démographiques contraignantes de certaines entreprises et de leurs collaborateurs.

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